唐山市自考报考简章在哪里(唐山青年职业技能培训学校)
唐山市自考报考简章在哪里，唐山青年职业技能培训学校？
唐山市青年职业技能培训学校，原唐山青少年宫培训学校，成立于2000年3月，是集教学、就业于一体的正规培训学校，被唐山市人力资源与劳动社会保障局指定为“定点培训基地”和“免费培训和创业基地”，也是河北多所成考院校的教学点。青年培训学校主要培训项目:学历教育培训（自考本科、网络教育、成人高考）、劳动局资格证培训、安监局操作证培训、质监局特种作业培训、全国计算机等级考试培训、教师资格证培训。
农村八十年代前顶替父母上班的人？
一九七七年，我大伯家堂哥，那年十四岁，初中还没毕业，改了户口顶替大伯，在乡镇粮所参加了工作。要说混得怎么样，在我看来，用一个字来形容是比较恰当的，那就是“惨”。
大伯在粮所工作了一辈子，由于人很老实，又无巧言话语，到退休也还是一名普通职工。在政策的号召下，大伯决心退休，让孩子接班。当时只有堂姐年龄适合，可女儿毕竟要嫁于他人，于是，就找到当时任大队会计的父亲，把堂哥的年龄改大了两岁。堂哥那年刚上六年级，堂姐年龄正好，为这事，堂姐大闹了大伯一回。
堂哥接班后，仍在四伯的单位粮笮所工作。由于当时学校不重教育，学生在校基本上不怎么学文化课，加之堂哥才刚上六年级，年龄又小，所以，工作以后，知识就显得匮乏，也只能是干些提水、打扫卫生之类的。
堂哥的性格继承了大伯的基因，个子不算高，话语不多，老实木讷，胆小怕事。随着年龄的渐大，单位就想重点培养，也操作了几年后，发现他的缺点和弱点很多，也就不再用劲了。而到了该找对象的年龄后，由于大伯母的一再坚持，非要找一个当时吃国库粮的，好多年都没谈成。
快到三十岁的那一年，终于有人看中了堂哥的正式工人身份，一位小学老师和堂哥结了婚。由于当时堂哥住的是单身职工宿舍，堂嫂的娘家离粮所很近，堂哥是在丈人的门上举行的婚礼，婚后，两口子就住在了职工宿舍。
九十年代末，粮食、供销等单位，根据政策规定，进行体制改革，堂哥一夜之间就成了下岗工人，单位一次性给他买断工龄，补助了三万多元。从此，堂哥只有自谋职业，自己缴纳养老保险金，自己挣着自己吃了。
这次改革，单位的职工宿舍也一并处理，卖给个人，还有沿街的门头房，单位是带地皮一块出售。堂哥本是有机会抓住，买处属于自己的房子，也省得堂嫂自从结婚后，就住娘家。尤其是侄子，从小就是跟着外婆、外公长大的，一家三口人，根本就没有多少时间，在一起待过。
可榆木疙瘩的堂哥，把补助的那些钱，有自己的准备，打算自己干养鸡场。为这事，堂嫂还跟他大吵了一架，结婚这么多年了，仍没有属于自己的家，老住娘家，那他是个长久之计。
可堂哥就是不开窍，一根筋只认死理，买了当时也盖不起，况且，人家要求沿街盖二层小楼房。所以，他想投资养鸡，等赚了钱，再考虑买房也不迟。堂嫂更是不同意，认为他不是那块料，要他找个凭力气挣钱的活，挣多挣少无所谓。养鸡，一旦赔了，几万元就血本无归。
可老实人就是认死理，于是，就在镇驻地村租了块地，雇了几个小工搭棚干了起来。可是由于自己即不掌握技术，又不会防疫，头几茬鸡几乎是都赔钱。此时，他要是听话收手的话，还能少赔点，可他认准了死理，补助的那几万元钱赔光了后，他又跑回老家，跟弟弟借了几万。
后来也慢慢掌握了技术，可价格又降了下来，一茬鸡也挣不了几个钱。屋漏偏逢连阴雨，一场火灾，把大棚烧了个净光，烧鸡满地都是，堂哥那是哭了一天，养鸡发财的梦，到此破灭，肩上背了三万元的债。
事情到了这个地步，堂嫂也无话可说了，直接跟堂哥提出离婚，自己独自一人抚养儿子。说句实话，侄子自打出生后，堂哥就没怎么关心过。由于长期住在外公外婆家，他爷俩也很少见面，要不是有这点血缘关系存在，外人都不知道，堂哥是干啥的。因此，侄子从小的教育抚养基本上是堂嫂在娘家门上管教大的，对这位父亲并不是很亲热。
堂哥对堂嫂的离婚请求，那是一百个不同意，堂嫂从此再也不与堂哥来往，虽然是夫妻，但过起了牛郎织女般的生活。两人的婚姻就这样僵持着，侄子上小学、初中时，堂哥还有时去丈人门上看孩子，后来，侄子上了高中、大学，堂哥也就不再蹬丈人的门了，他岳父岳母对女婿的做法也很反对，甚至于后悔当初自己的选择。
创业失败后的堂哥，仍幻想东山再起。于是，又从银行贷款，干起了副食加工业。这次他倒是谨慎做事，采取薄利多销的措施，小打小闹，几年的时间里，买卖还算是平稳，可也只能是够自己生活的，原来赔的钱，和借二弟的钱，一直没挣回来。
前年，堂哥的弟弟二哥，因犯严重的糖尿病住院治疗，二嫂就借此机会想跟堂哥要账。二嫂瞒着二哥给堂哥打了电话，堂哥一看也觉得不好意思，好歹在看二哥时，带来五千块钱。可没多久，他自己也因脑梗住进了医院，只好硬着头皮给儿子打了电话，医药费和侍候都是侄子事，而堂嫂始终没露面。
而堂嫂在和他僵持了七八年的分居生活后，法院终于判决了离婚，侄子跟母亲共同生活。堂哥成了靠干副食品加工销售的单身国家正式职工，咋一听，这职称不错，实则是一位欠款、贷款、赔掉腚的穷光蛋。
直到今天，他连属于自己的房子都没有，靠租赁人家的破旧房子一个人生活，也难怪堂嫂不愿意跟他过下去了。混来混去，混的老婆孩子都离自己远去，混得自己跟个叫化子一般，也真够可怜的。这就是一个顶替父亲接班人的真实生活写照，我都感到替堂哥躁得慌，还不如一个农民，大家说，惨不惨？
如何打造企业文化？
在企业管理中，软的比硬的更重要，而企业文化的建设是软中有硬，自然挑战极大。国内企业，往往在企业文化的打造过程中，软的不够软，硬的部分又不够硬，所以值得深思。管理学大师彼得德鲁克说过：“企业文化把战略作为早餐吃掉了。”意思是说，企业文化如果没有根据环境的变化而动态调整，就会阻碍公司战略的落地，甚至使企业走向灭亡。
下面我会从MI、BI、VI三个方面进行展开。简单地说，MI（Mind Identity，理念识别）是指你内在的人格魅力，它吸引着全体员工跟随你长期的共同奋斗；BI（Behavior Identity，行为识别），是指你的气质眼神，谈吐举止，它是你内在人格魅力的外在呈现；VI（Visual Identity，视觉识别），是指你的外貌，到底是光鲜亮丽，吸引别人走过来和你交谈呢？还是邋遢肮脏，让人不忍直视呢？
一、MI：也称组织宪章（Organizational Charter），包括使命、愿景、价值观三个核心组成部分，上面深深地打上了创始人的烙印。如果用组织宪章来管理公司，那么她就走到了【九型人格的第三层级】，也就是说，公司的管理已经超越了那种员工和老板之间的金钱交易关系，二是全员共同奋斗，去创造共同的事业！使命、愿景、价值观的出台，需要利用引导技术，比如头脑风暴，团体列名等方法，愿景更加需要引入冥想。这一点，国内企业往往并不太了解。
1、使命：使命是组织存在的原因、意义及其从事的业务，一直是稳定不变的。制订组织使命，需要遵循六P原则，即精通（Proficiency）、产品（Product）、人员（People）、地点（Place）、目的（Purpose）、原则（Principle）。比如：吉利汽车的使命是“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”。这个使命陈述就表达了，该公司只做汽车，并不进行多元化发展；要让“老百姓买得起”，所以公司必须要执行总成本领先战略；“好车”意味着产品品质很重要，不能因为价格便宜就没有质量保证；“走遍全世界”，就意味着吉利汽车定位为全球化的跨国公司，中国仅仅是总部。
2、愿景：愿景是在使命成功实现时，组织的发展方向、前景、图像和展望，时间可以延续很多年。制定组织愿景，需要遵循GIVE原则，即宏大的（Grand）、振奋人心的（Inspiring）、栩栩如生的（Vivid）、可实现的（Executable）。比如：IBM公司的愿景言简意赅，“智慧的地球”，这带来了无限的想象和延展性，而不会仅仅局限在最初计算机硬软件的领域，只要是为地球服务的智慧方案，都可以做！这一愿景，对IBM公司百年老店的打造，也是起下了汗马功劳！
3、价值观：价值观是组织在实现使命的过程中，要遵循的原则和信念，及其处理矛盾的依据。价值观核心要素的排序，是非常重要的。比如：招商银行的价值观为“服务、创新和稳健”。这就意味着当创新对服务提升没有帮助的时候，创新的点子就会被叫停，不会获得财务支持；然而，当创新破坏了招商银行稳健的步伐，这个是可以接受的。组织价值观，是能力素质模型的基础，为后面BI指明了方向。
组织宪章并不是建立以后，就一成不变的，正好相反，它需要随着外界环境的变化，来进行动态调整；组织宪章，难点是需要让全体员工发自内心的认同；更为重要的是，这是一个过程比结果更重要的游戏，是需要指导全员工作的，而不是文化墙上无用的文字游戏！
二、BI：组织的员工来自全国各地，甚至来自全球不同的地方，有着不一样的教育程度、家庭条件、成长经历和工作习惯。所以组织必须有一系列对内、对外的规章、制度、流程，从上到下，统一规范员工的行为。这需要合理的规划，及其强大的执行力。所有的规章、制度、流程都必须符合公司价值观，违规的行为必须受到惩罚，否则会出现肠梗阻，因为员工只相信组织做的，并不相信文化墙上写的。比如：你的价值观是客户第一，制度流程上也有所约束，然后销售过程中却总是坑蒙拐骗，长此以往，组织宪章的大厦必然崩塌！
三、VI：VI相对简单，你只要找到好的设计师，再给足预算，就能够系统解决。就像我们谈恋爱，刚开始往往是被异性的外表吸引一样，公司形象也非常重要。是否有做工精良的统一制服？有统一形象的办公用品？是否有统一的对外宣传材料？这是和企业的不同发展阶段相匹配的，看看想当年的“小米加步枪”，再欣赏一下现在的陆军军服，我们就都懂了。
VI和BI、MI一样，也需要与时俱进！联想集团为了实现“国际化的联想”，就从过于本土化的联想标识，全球标识更换成更为国际化的LENOVO，而原来的Legend，被通信、房产、啤酒等其他行业的企业在全球广泛注册过，极大影响了联想集团产品在海外市场的推广。
综上所述，企业文化的打造，需要整体规划，分步实施，需要企业的最高决策层，从MI、BI、VI三个层面，结合自己的企业发展状况和预算，结合外部环境的变化，动态的开发出一个体系，千万不可以有一劳永逸的想法！
