组织理论之父是谁(马克斯韦伯认为什么是一切)
组织理论之父是谁，马克斯韦伯认为什么是一切？
马克斯.韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论,认为一切社会组织的基础是等级、行政制和权威。马克斯·韦伯（Weber Max， 1864一1920）是德国的社会学家、经济学家和管理学家，是泰罗和法约尔的同时代人，古典管理理论在德国的代表人物。韦伯在管理思想上的最大贡献是提出了“理想的行政集权制理论” ,被人称为“组织理论之父”。亚当斯密的管理思想主要内容有哪些？
泰勒的被称为科学之父，他的管理思想：
1、对工作工作的每一个因素开发一种科学方法，用以老替代旧的经验方法；
2、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
3、与工人进行衷心的合作，以保证一切工作都按已经形成的科学原则进行；
4、管理当局与工人在工作和职权划分上几乎是同等的，管理当局把自己比工人更胜任的各项工作都承揽下来。
法约尔的组织管理理论：1、分工。2、权力与责任。3、纪律。是领导者与下级之间在服从、勤奋、积极、尊重、举止等方面达成的一致协议，它建立在服从与尊重的基础上。4、统一指挥。一个下属人员只能服从一个上级的指挥，只接受这个上级的命令，并向其汇报工作。
5、统一方向。每一项共同目标的活动，只能有一个领导者、一项计划，并沿着同一个方向进行。
6、个人利益服从集体利益。当个人利益与整体利益发生矛盾时，前者要服从后者，但领导者要率先垂范，同时要公正协调。
7、报酬。
8、集权与分权。
9、等级链与跳板。
10、秩序。
11、公平。
12、人员的稳定。
13、首创精神。
14、团结精神。
韦伯的行政组织理论的现实意义是？
古典管理理论从泰勒的工作任务的研究开始，到法约尔的职能组织管理，再到韦伯的行政集权管理，实际上就是一个横向的任务分工和纵向的组织分权的平衡匹配过程。马克斯﹒韦伯围绕如何更好地发挥管理的组织、指挥和控制功能，建立了纵向行政集权组织管理的思想。至此，基于泰勒主义建立的机械式官僚组织管理思想体系，一直沿用至今。虽然历经百年，我们再来逐条看韦伯的行政组织思想：
任何机构组织都应有确定的目标，人的一切活动，都应遵守一定程序，其目的是为实现组织的目标。现在几乎所以的企业都在用目标管理。组织目标的实现，必须实行劳动分工，组织中每个职位都有明文规定的权利和义务。现在越是规范的企业都有职务说明书，详尽描述职位的权力和责任，以及上下汇报关系。按等级制度形成的一个指挥链。现在的汇报关系链，在德系、日系、韩系企业最为严谨。在人员关系上，表现为一种非人格化的关系，上下级之间是由职位高低决定的指挥和服从的关系。现在原则没有变，只是上下级关系增加了合作的成分。承担每个职位的人都经过严格挑选。现在HR组织有多方人员参与人员面试、筛选更加专业和严格。人员实行委任制，所有管理人员都是任命的，而不是选举。现在也是正式任命授权。管理人员管理企业或其它组织，但他不是企业或组织的所有者。就是现在的职业经理人CEO。管理人员有固定的薪金，有明文规定的升迁制度（管理人员的升迁完全由上级决定，下级不得表示任何意见，防止破坏上下级的指挥系统），有严格的考核制度。这些都是HR的专业和工作职责。严守组织纪律。不仅每家企业都有行为准则，还有思想上的价值观。以上我们可以看出，韦伯的组织理论还是现时的主流思想，还具有现实意义。不过信息化、数字化时代的到来，新技术带来的变革正在冲击着韦伯的组织管理思想的根基：首先，企业运营任务链中大量的、高速的、实时的数据信息的收集和共享，以及对数据的分析、判断、决策的智能化到信息实时反馈的自动化，正在挑战传统的集中式指令控制的官僚行政管理结构体系。比如企业可以通过对业务大数据的采集、分析，并依据预设的业务原则实现对业务自动决策和反馈，而不需要依靠庞大的组织决策结构和复杂的决策流程，这对传统的官僚行政权力体系形成了新的挑战。第二，通过共享企业运营数据和信息平台，可以建立基于数据和结果的行为驱动和激励机制，开启个体围绕各自的业务及细分领域进行持续改进的自管理模式，实现组织的扁平化，这也会对传统的官僚行政权力体系形成挑战。第三，由于大数据和信息技术的复杂性、独立性、开放性，以及信息安全保护等等的需要，专注于数据信息管理和发展的职能，将成一个新的、关键的核心业务部门，同时，这一新兴的部门又会很快地影响和改变组织原有的业务职能和原有的权力结构，这对原有的组织管理结构形成了挑战。什么是精细化管理？
随着数字化的发展，给企业实现精细化管理带来有力武器，很多企业纷纷开始探索精细化管理。但企业在精益管理推广过程中往往遇到上述种种问题，这其中固然有制造企业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。
目前企业遇到的普遍现状包括：行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比；为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失；为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良；生产部门得不到其它部门的配合，环境因素阻碍精益方法落地；中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事；一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事；为了更好地理解精益管理，我们首先来了解精益管理需要帮助制造企业回答的问题：我们的运营表现是否和客户的要求一致？我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善？在原材料等要素的成本不断上涨的形势下，如何维持和改善毛利率？为了提高产品质量，我们能做些什么？如何改善零部件、在制品和制成品的库存管理？如何降低一线工人的流失率并提升士气？上述问题都是企业负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益管理的管理内容和机制，主要包含以下三大维度：精益生产原则通过汲取大量历史经验，精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。虽然这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面作出有针对性的设计和调整。例如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。生产原则是企业进行生产管理的最高纲领。一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。比如，一个在制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后，其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化，而非某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序，尽可能降低中间环节的在制品库存，并对车间和人员的评价指标进行调整。生产原则影响重大，在制定生产原则的过程中企业上下需要进行充分的讨论和沟通。生产原则需要在企业内部达成一致并得到严格遵守，这对于生产部门的高效运作而言是至关重要的。生产原则能够帮助企业从价值链端到端的价值创造角度来考虑生产决策，为企业的整体决策优化提供依据。精益管理八要素精益管理理论中常见的八大要素，包括：可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全环保。精益要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中，质量门会涉及到许多具体问题，比如：由谁来负责质量门的设置（生产还是质量）？质量门设置在什么地方？每个质量门检查的内容是什么？当质量门检查到问题后如何处理？什么情况下需要停线？谁有权停线？质量问题如何进行追溯？反复出现的质量问题如何解决，由谁来负责解决？如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题，不能从逻辑上充分解释质量管理，也不能在实际操作中保证严格执行，而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”，那么结果往往是质量门没有起到应有的作用，质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。因此，精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人员的能力有哪些要求等等。精益管理文化管理文化需要结合企业的精益生产原则以及精益要素中的具体管理机制设计，识别出企业所期望的行为，并将这些行为与当前企业文化中所存在的各种默认行为进行比较，从而认定哪些行为需要被禁止、哪些行为需要受到鼓励以及需要加强哪些行为。具体行为的改变需要企业管理层以身作则并深度参与。组织和职责设计必须从支持一线工人高效率、高质量地完成生产作业这一基本目的出发。因此，我们首先建议在组织设计上采用自下而上的方法：首先，定义工位层级组织和职责，然后是班组和产线，最后再是车间组织。其次，企业在生产组织设计中需要处理好各种支持辅助职能与生产核心职能之间的关系。所有职能都是为企业发展服务的，要突出其服务意识。第三，要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。企业需要通过管理要素的设计将前两个维度中的生产原则和精益要素进行内化，使各级管理人员有动力有能力去落实精益原则和精益要素，最终使精益改善得以固化和持续，从文化和行为上实现生产管理的转型。这是企业在实施精益生产过程中最容易忽视的重要工作。制造业转型升级已经到了非常关键的时刻，企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，这样才能找到切合实际的生产管理转型之路。HR理论的发展历史是什么样的？
说到HR的发展，就不得不提两位管理大师，一位是彼得·德鲁克，另一位是戴夫·尤里奇，他们都深入探讨了企业环境中员工管理的定位和内涵，为企业相关职能的完善指明了方向。另外“人力资本”概念也对HR的发展带来巨大影响，这一概念由两位诺贝尔经济学奖获得者提出，为企业管理输送了大量的理论武器，让企业得以用更丰富的视角看待和使用员工。
一、德鲁克：人力是企业资源德鲁克是管理学的开创者，自然少不了对员工管理的论述，他在出版于1954年的《管理的实践》一书中提出了几个重要观点：
“劳资关系”被“管理层与员工的关系”取而代之；
管理的三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作；
在企业的各项资源中，只有人才能成长和发展；
企业雇佣的是员工整个人，而不是他的任何一部分；
人有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力；
管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。
德鲁克明确提出了”Human Resource”这一概念，并专门用了一个章节探讨“人事管理是否已告彻底失败”，值得注意的是，对于人事管理德鲁克用的是”Personnel Management”一词，而通常用的是”Human Management”。德鲁克探讨了企业人事管理不成功的原因，比如管理员工和工作是管理者的应有职责，HR部门是参谋角色，而企业中这两者没有配合好；再比如HR部门常常沦为救火队员，因此被事务性工作所拖累，无暇顾及许多原本应当承担的专业工作。
二、舒尔茨、贝克尔:人力是资本西奥多·舒尔茨是1979年诺贝尔经济学奖获得者，获奖是因为其在农业经济学、发展中国家经济发展方面的贡献。舒尔茨还有一个研究领域是“人力资本”，被誉为“人力资本概念之父”，他提出：在影响经济发展的各个因素中，人的因素是最关键的，经济发展主要取决于人的质量的提高，而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡。
二战的战败国德国和日本战后在经济上取得了超常规发展，舒尔茨发现虽然战争破坏了这两国的物质资本，但他们都储备了大量高技术人才他们也都高度重视国民教育，并且都有举国艰苦奋斗的拼搏精神，这些使得他们的人力资本远高于同时期的其他国家，因此推动了经济的大发展。
舒尔茨给人力资本的定义是：劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的一种资源总称。人力资本天然属于个人，可以交易。企业是财务资本和人力资本的一种契约关系。
加里·贝克尔是1992年诺贝尔经济学奖获得者，将经济理论扩展到对人类行为的研究。贝克尔在人力资本微观经济分析方面有许多突破性研究成果，其作于1964年的《人力资本》被西方学术界认为是“经济思想中人力资本投资革命的起点”。这里列举几个贝克尔关于人力资本的重要观点：
人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命；
人力资本是一种人格化的资本，表现为人的能力与素质，与人本身不可分离；工作性质、种类等都会影响人力资本的使用；人力资本具有私有性质，如何使用取决于个人；
人力资本生产率取决于拥有这种资本的人的努力程度，因此适当而有效的刺激可以提高人力资本的使用效率；
人力资本的价值是由人力资本的各项开支所构成，还要计算机会成本。
贝克尔认为，人力资本是使人具有生产力的各项能力和素质，知识是最重要的人力资本，而时间观念、健康状况等也很重要。教育是对人力资本最主要的投资，能够显著带来企业或社会财富的增加。贝克尔的理论让企业高度重视对员工的培养，而且将这种投入看成是投资，同时在用人和培养人方面还要关注机会成本，这些都深刻地影响着管理学的发展。
值得一提的是，舒尔茨和贝克尔虽是同一时代的人，同为美国经济学家，却是各自独立地进行人力资本的研究。舒尔茨于1960年提出人力资本学说，贝克尔则在1964年出版的《人力资本》中提出了关于人力资本的主要观点，两者的理论并没有传承关系。
三、尤里奇：HR四角色，三支柱国内很多人熟悉尤里奇（也译为乌尔里克）是因为大名鼎鼎的“人力资源三支柱”，其实尤里奇还是现代人力资源的开拓者，被誉为“现代人力资源管理之父”。尤里奇最早在《人力资源冠军》（1997年出版）一书中提出了现代意义的“人力资源”的概念，此后“人力资源转型”成为其最重要的研究领域。
尤里奇认为人力资源部门不能只是行政支持部门，还应当承担四种角色：战略伙伴、推动变革、行政专家和员工后盾，最后这个挺难翻译，可理解为打造优秀团队。尤里奇为HR部门转型指明了方向，但认为不可能靠HR部门自己主动转型，而是要在总经理和业务部门负责人深度参与下，带领HR部门实现转型，帮助企业提升组织能力。
尤里奇还设计了HR部门组织结构的三角模型，受到了很多大企业的推崇，并在实践中不断演变，逐渐成为大家所熟知的人力资源三支柱，这也可以说是尤里奇对HR的最大贡献，引领了HR部门的发展方向。
总结：人力资源这个词从诞生到发展，被赋予了越来越丰富的内涵，大家对HR部门也寄予厚望，企业几乎想要把跟人力资源相关的所有工作都放到HR部门，其实是混淆了人力资源与人力资源部门的概念。人力资源管理是所有管理者的基本职责，HR部门只是牵头、参谋、协调而已。因此，本文所涉及的HR理论发展三部曲，其实是面对所有管理者，而不只是HR们。
