任正非简介(老板会愿意让自家亲戚来自己公司上班吗)

1、任正非简介，老板会愿意让自家亲戚来自己公司上班吗？

亲戚就是亲戚，利益就是利益。

能力强去外面施展，不要指望亲戚给你利益最大化。

能力弱去外面锻炼，不要让亲戚对你产生反感。

永远不要在利益与亲戚之间划等号，这是两种不同的人生体验。

利益产生的人生是努力 是拼搏 是得到 是激情 也是释怀。

亲戚产生的人生是思念 是交流 是认同 是信任 是永远挥之不去的情感。

希望大家的人生不被凡事所困扰，保持愉快的心情一直向前看。

2、华为董事长叫什么？

华为董事长叫任正非。因为在华为官网上，任正非的介绍显示他是华为公司创始人之一、董事长和CEO，以及华为技术有限公司的法定代表人。同时，他也是国家863计划资深专家、中关村企业家协会会长、全国工商联常委等多个社会职务的担任者。可以看出他对于华为以及国家科技发展等方面做出了很大的贡献。除了任正非，华为公司还有很多值得关注的高管，例如华为公司副董事长兼旗下海思半导体公司总裁的孟晚舟，以及华为首席财务官孟樸等。这些人在公司的发展以及推动5G等科技的发展起到了重要的作用，值得关注。

3、管理十个人和管理一百个人一千个人一万个人最本质的区别和共同点是什么？

管理幅度不同，带来组织的不同。如下图，最左蓝色常见于低阶管理岗位，如主管、组长等，管理人数少。中间绿色一般就上升到部门经理岗位，管理人数有所提升。而最右侧黄色是管理人数最多的情形，十几人。

这三种虽然在职级上有差异，但是管理的组织上是相同的，都是一层管理级别，也就是管理人员直接管理到所有下属。其能力上要求差异其实并不大，主要是在个人时间管理以及团队管理上对能力的深度有不同程度的要求。

当组织发展足够大的时候，比如一个人下属有几十人，上百人，这种时候上级一个人如何能面对几十个上百个下属？别说能力上，就是时间资源上都无法覆盖到。所以从管理的要求上来讲，就催生了两层管理或者多层管理的需求。即一个管理者下面不在直接管理到所有下属，而是设置中间层级，管理者只管理到中间层级，中间层级再管理到下级。

这时候的管理与直接管理所有下属的要求则会出现显著的不同。主要会体现在几个方面：

当管理者直接管理所有下属的时候，传递的信息是直接传递下去的，直接、高效、清晰、无偏差。但是多了一个层级甚至于多了多个层级后，要传递的信息就得通过中层、基层管理再到员工下属耳朵里，这过程存在大家中基层信息理解的偏差、也存在执行力的偏差等等，会导致传递的思想偏差风险较大，而这些要传递的信息有管理的思想、战略的实现路径等等，最终转化成为企业管理的风险。

这也是很多企业组织发展壮大后面临最大的问题，老板的管理要求传递到基层就变味了。

我曾见过一个企业，老板想给员工购买商业保险，出发点是好的，但传到人力资源总监那里，她会考虑成本问题，会考虑原来的政策背景，就告诉人资经理说买商业保险可以，但是要考虑综合成本考虑；然后人资经理想是不是老板想要用商业保险取代社保来节省成本？最终层层传递，变成了基层员工觉得公司要违背劳动法不买社保了。

这种情况很多见，也是组织层级庞大的特征，对于管理者而言，在管理沟通的难度上就大了很多，需要重构内部信息流体系，结合决策机制，在信息传递、记录、反馈上做闭环，并很可能会牺牲一些效率来保障信息传递的效度与质量。

当只有一层管理的时候，管理者的思想、文化都是唯一的，直接传递到基层员工。但是多层级管理后，最高管理者的管理思想仅仅影响到了中层的少数层级，要传递到基层靠的是中层的管理思想，如果不能够很好的影响、统一中层管理的能力，那么最后所有的而管理思想就停滞在中层甚至停滞在自己手上，每个管理者都按照自己的管理风格、管理能力去管理最基层的执行单元，以至于这就不是管理了，因为会失控：一旦中层管理

者能力差，那么其管理单元就业绩差。

当层级还不多的时候（如只有中间一层）最高层管理者对中层的管理一致性要求通过制度就能保障，各种人事、财务、行政、运营管理制度，因为层级不多人数不多，制度就足以控制中层管理的行为。而层级太多的时候，实际情形会是制度总有无法管控的区域、总有制度灰度的地方、或者也会有各种踩到红线的情形发生，这时候依靠制度会极大的加剧内部管理资源、效率也降低，这个时候企业文化的述求就产生了，因为文化是约束行为的，文化让我们在面临可做可不做的时候会选择价值观告诉我们正确的事。所以层级过多的时候，就需要用文化体系去约束管控中层、管控员工。

很多航母级的企业都在输出文化、强调文化建设就是这个道理。

管理基层员工由于其“基层”本身对管理认识比较浅，基本的管理能力就能够覆盖，但当层级跨度较大后，本身也是因为其业务需求而诞生的多层级，中层管理者相对于基层就会有更高的能力、技能、素养，而还是用来的一套管理方法论、亦或者本身最高管理者用原有的管理实力就很难再让中层或多层管理者再认同。这时候，管理的能力就需要上升成为领导力，不再简单的对事对目标进行管理，而是构建个人影响力，让中层追随、认同、执行高层的意志。

本质上，人数规模的扩大，导致所有管理的细节无限放大，原来不存在的问题或者原来不需要解决的问题，问题放大后就需要解决，而解决方法办法就需要对应的方法论，倒推着需要管理者不断迭代升级管理能力、领导力。

4、如何做好企业管理？

您好！我是一家教育机构的教学校长，关于这个问题和您分享一下我的看法。现在是一个管理的时代，钻研经营管理之道，已经成为任何一个致力于不断拓展业务的管理者的第一要务。很多的管理者已经认识到，管理并不是一件简单的事情，一个好的管理者不仅要具备很强的能力，更重要的是要有战略的眼光、管理人心的情商和卓越的沟通能力等优秀品质。想要做好管理可以从一下几个方面入手：

（一）有远见才能把握未来

目光长远，胸怀全局，明确目标，依靠信息制定策略。时刻保持头脑清醒，遇到问题不迷茫，不墨守陈规，敢于打破思维的墙。把握机会，敢于做决断，突破常规，创造机会，目标实际，脚踏实地。树立居安思危的意识，又要杜绝偏激冒进，以稳为主，稳中求快，通过危机走向胜利。

（二）管理不等于独裁

赏罚分明，公平公正，情绪是会传染的，一定要遏制负能量，传递正能量。学会用人，给员工多留空间，留住关键性人才，让员工成为企业的主任。有敢于为下属承担责任的勇气，不要吝啬你的赞美。

（三）倾听员工心声，和员工一条心

增加沟通的渠道，听取他人的意见和建议，学会善于接受他人的意见和建议。集思广益，开启集体的智慧。正确的对待员工的错误，端正自己的态度，信任你的员工，尊重员工，估计他们的心理感受，给予员工及时的反馈，提供发展的空间，满足员工实现自我发展的空间。批评对事不对人，亲切地与员工沟通交流，做员工的听众，一员工的愿望为出发点，避免人才的流失，让员工与企业同心，沟通一定要及时和到位，让企业保持整体积极性。

（四）用心管理，收获人心

温暖更能得到人心。学会与比自己优秀的人相处，选拔人才要有原则性，让合适的人做合适的事，让员工对企业有很高的忠诚度，给信任提供展示自我的机会和平台。对员工快容以待，允许员工犯错，对员工进行情感投资，善于青铜员工的建议，对于解雇问题要有理有力，许下的承诺就要去兑现，与员工共患难，同享乐。

（五）好的管理来自好的制度

破除僵化思想，简历创新机制，企业需要信息化管理，公平用人，唯才是用，真正发挥企业绩效考核的作用，学历不是评定人才的唯一标准，不在惩罚中参杂情感因素，建立合理恰当的奖励机制，绩效考核，以结果做为导向，让员工在融洽的环境中合作。企业需要苦劳，也需要功劳，帮助员工提升工作的效率，绩效管理需要沟通。

（六）你不是一个在战斗

管理者未必都是精英，做一个让众人团结合作的组织者，人尽其才，物尽其用，尝试着做一位伟大的沟通者依靠团队的力量做决策，驱驾人才，用人不疑，克服困难，战胜挫折，善用人才，让人才发挥作用。

（七）想法重要，执行力更重要

认准定位，从小事做起，忘记经验比牢记经验更重要，关注执行力就是让关注企业和个人的成功，管理者要懂得战略的意义所在，创新和改革才是企业的出路，天下难事，必作于细，细节之处出真知。制度不是用来讨论的，而是用来执行的，企业需要形成执行文化，做出决定时切记优柔寡断，把握机会，创造机会，行动要果断，办事要有魄力，坚持到底就是胜利。

（八）新领导力，从控制到授权

学会在信任中授权，懂得授权和收权，管得好的人常常是管得少的人，一定要做有领导力的管理者，适当的授权，发挥员工的自主权，树立全局意识，不越级指挥，管理者要做到无为而治，放手让别人去干，才是明智之举。收权不等于完全放权，找准时机授权给优秀员工，管理者既要授权又要懂得收权。

（九）治人者，必先自治

接触骄傲自满的心理，管理者要以身作则，成为执行的典范。忍耐有时是一种优秀的品质，一诺千金，说到做到，放下身段，提升亲和力，做一个踏实的“愚人”。该店斤斤计较的坏毛病，管理者应该做好自我管理，区分事物的轻重缓急，洁身自好，端正品行。

（十）考虑大局，不贪图私利

要追求利润，但是不能只追求利润，赚钱不是唯一的目的，远离不正当的竞争行为，靠实力和诚信去做生意，不抢员工的功劳，肯定员工的成绩。

古人云：以铜为镜，可以正衣冠，以人为镜，可以知得失。不管你是否走在管理者的道路上，还是已经走在管理者的岗位上，希望可以帮助到你。

5、★华为任正非的夫人是谁？

华为创始人是任正非，任正非的原配妻子是孟军。

任正非的第一任妻子叫孟军，家境非常好，当时的岳父是四川省的高官。

任正非刚刚大学毕业的时候一无所有，家境非常贫困。

任正非说：前妻曾是个很叱咤风云的人，别人介绍我们两个认识，她能看上我，很不理解的。